De service- en onderhoudsmarkt is volop in beweging. Klanten verwachten steeds meer persoonlijke service op basis van prestatiecontracten en stellen alsmaar hogere eisen aan het serviceniveau. Nieuwe informatietechnologie zoals machine to machine communicatie (telemetrie), intelligente planningsoftware, CRM systemen, E-service, RFID en mobiele service applicaties maken een nieuwe manier van werken mogelijk. U kunt niet achterblijven bij de concurrentie, dus moeten -steeds ingewikkelder- veranderingen in uw serviceorganisatie steeds sneller plaatsvinden.
Serviceorganisaties die continue kunnen veranderen terwijl ze op topniveau presteren hebben een duidelijk strategisch voordeel! Maar is uw organisatie daar klaar voor?
Verandering zorgt voor onzekerheid in de organisatie en kan een negatief effect hebben op de motivatie en prestaties van mensen. Professionele organisatieverandering heeft grote voordelen. Bedrijven die zich gemakkelijk en snel aanpassen aan veranderingen in de markt leveren betere resultaten en kunnen een positie als marktleider veel langer in stand houden. Organisatieverandering is meestal zeer complex. Strategie, bedrijfsprocessen, competenties, organisatiestructuur en informatiesystemen moeten nauwkeurig op elkaar afgestemd worden. Veranderen moet altijd naast de gewone werkzaamheden plaatsvinden en vergen extra inspanning.
Ontwikkelingen die verandering noodzakelijk maken
Service organisaties hebben geen andere keuze dan zich aan te passen aan de condities waarin ze moeten functioneren. Een aantal van de krachten die de veranderingen (gaan) bepalen vallen op:
Het strategisch belang van service neemt toe nu dat het steeds moeilijker wordt om een voorsprong op de concurrentie te behouden met productinnovatie of concurrentie op prijs. Het is veel moeilijker voor concurrenten om het succes van een goede serviceorganisatie te kopiëren. Dienstverlening is moeilijk zichtbaar omdat veel ontastbare factoren de tevredenheid van de klant bepalen.
Door de werkwijze te integreren met die van de klanten, of klanten te overtuigen om zich aan te passen aan de eigen werkwijze kan een strategisch onderscheid ontstaan. Klanten stellen meer eisen, hebben meer keuze, en zijn minder goed voorspelbaar. De bekende kreet "het ontzorgen van de klant" is vaak te eenvoudig. Klanten willen minder risico en lagere kosten. Daarom worden taken uitbesteed aan specialisten die dankzij hun expertise of schaalgrootte dit beter kunnen.
Concurrentie neemt toe in economisch moeilijker tijden. Concurrenten bieden meer voor minder en men kan niet achterblijven. Partners zijn een integraal onderdeel geworden van de bedrijfsvoering en beïnvloeden de bedrijfsvoering steeds vaker en sterker. Steeds vaker doet de situatie zich voor dat een manager externe medewerkers of hele bedrijven moet managen die juridisch gezien geen onderdeel van de eigen organisatie uitmaken maar wel een integraal onderdeel zijn van de dagelijkse operationele gang van zaken. De belangen van het goed samenwerken met businesspartners worden daarom steeds groter.
Technologie maakt het mogelijk innovatieve en slimmere manieren van werken te bedenken en maakt het mogelijk nieuwe diensten en producten aan te bieden. De strategisch gevolgen van technologische ontwikkelingen kunnen enorm zijn. Bovendien zijn deze technologische ontwikkelingen moeilijk bij te houden.
Procesmatig denken is belangrijk voor het verbeteren van de kwaliteit en productiviteit van serviceorganisaties. Echter, succes wordt steeds vaker bepaald door de snelheid waarmee een organisatie zijn bedrijfsprocessen kan veranderen. Op maat geleverde en persoonlijke service voor klanten is nu regel. Dit vereist bedrijfsprocessen die zowel flexibiliteit mogelijk maken in het bedienen van grote aantallen klanten maar tegelijkertijd nog steeds tot hoge productiviteit en winstgevendheid moeten leiden.
Mensen en competenties bepalen nog steeds het succes in serviceorganisaties. De eisen die worden gesteld aan medewerkers en management worden steeds hoger. Technische specialisten krijgen een steeds belangrijker rol in de commerciële processen en andersom. Serviceorganisaties zijn steeds vaker kennisorganisaties waar de capaciteit om te leren en het op effectieve wijze delen van kennis belangrijk is. Attitude van mensen en de cultuur binnen een organisatie blijken ook het verschil tussen succes en falen te bepalen.
Wet- en regelgeving: De wetgever heeft de afgelopen jaren gezorgd voor de privatisering van energiebedrijven en grootscheepse veranderingen in de telecom sector. Er zijn in de komende jaren ook dergelijke veranderingen te verwachten in de gezondheidszorg. Het "nieuwe" marktgerichte denken heeft gezorgd voor de start van een professionalisering van service management binnen deze sectoren.
Ook hebben bezuinigingen bij de overheid in combinatie met hogere eisen wat betreft de dienstverlening gezorgd voor meer uitbesteding van taken aan gespecialiseerde serviceorganisaties. Nieuwe wetgeving op het gebied van milieu en veiligheid stimuleren de vraag voor servicebedrijven. Tevens zorgen nieuwe wet- en regelgeving voor toenemende complexiteit zodat meer bedrijven besluiten om taken uit te besteden aan gespecialiseerde dienstverleners waarmee ze veeleisende service level agreements (SLA's) kunnen afspreken..
Het is nu of nooit..
Het verschil tussen de Best in Class serviceorganisaties en de middelmatig presterende bedrijven wordt steeds groter. Er is sprake van een vliegwieleffect voor serviceorganisaties die eenmaal een voorsprong op de concurrentie hebben behaald. Het wordt dan steeds lastiger voor concurrenten om deze voorsprong in te halen.
Dit verschijnsel is te verklaren uit een combinatie van korte- en lange termijn factoren. Op de korte termijn heeft het te maken met veel hogere productiviteitniveaus waardoor deze marktleiders lagere prijzen en andere voordelen kunnen bieden waardoor het marktaandeel van deze bedrijven sterk gaat groeien. Op de lange termijn heeft het te maken met een aantal unieke competenties die zijn opgebouwd waarmee de marktleiders zich in strategisch zin kunnen onderscheiden van de concurrentie.
Het als organisatie kunnen leren en snel kunnen reageren op veranderingen in de markt en wensen van klanten is zo'n unieke competentie. Zodra de marktleiders het vermogen om te leren en snel te reageren hebben opgebouwd lijkt het alleen maar te verbeteren. Dit vergroot de afstand ten opzichte van de achterblijvers nog verder.
Hoe wordt men een lerende en snel reagerende serviceorganisatie?
Uit onze ervaringen als management en IT adviseurs voor vele serviceorganisaties hebben we een aantal factoren kunnen identificeren die van belang zijn bij lerende en snel reagerende serviceorganisaties. Deze factoren zijn: Informatie, bedrijfsprocessen, servicestrategie, informatietechnologie, mensen en verandermethodes.
Informatie in plaats van data
Er is goede informatie nodig op zowel managementniveau als op operationeel niveau. Dit kunnen we weer benoemen als strategische informatie en tactische informatie. Op management niveau moet men beschikken over de strategisch belangrijke prestatie-indicatoren. Op uitvoerende niveau moet de serviceprofessional die het werk uitvoert beschikken over tactische informatie.
Deze tactische informatie bepaald in grote mate de kwaliteit en de kosten van de service. Men krijgt immers maar één kans om het goed te doen. Het is niet mogelijk om, zoals bij producerende bedrijven, een product op voorraad te produceren en een kwaliteitscontrole uit te voeren voordat het product geleverd wordt. Het plannen en vooruitzien is bij dienstverlening ook stukken moeilijker omdat dienstverlening niet tastbaar is en de klanttevredenheid vaak wordt bepaald door een zeer groot aantal moeilijk meetbare factoren. Tactische informatie moet bij de juiste personen in de serviceketen en op het juiste moment beschikbaar zijn, zodat de samenwerking soepeler verloopt. Hoe beter de kwaliteit van de informatie over de klant en de situatie, hoe groter de kans is dat de dienstverlening voldoet aan de wensen van de klant.
Bedrijfsprocessen
Procesmatig werken is niet genoeg. De serviceprocessen zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Een effectieve manier om bedrijfsprocessen beheersbaar en vooral flexibeler te maken is om grote en ingewikkelde processen op te delen in kleinere stukken. Men kan deze kleinere subprocessen beschouwen als de bouwstenen of componenten van het totale serviceproces. Door één persoon verantwoordelijk te maken voor Elk van deze subprocessen kan een systematisch verbeter en verandermechanisme worden opgezet. Er ontstaat dus een organisatie van proceseigenaren. Dit is iets anders dan een traditionele functionele organisatie waar activiteiten meestal alleen gegroepeerd zijn op basis van een specialisme (bijvoorbeeld afdelingen voor planning, techniek, logistiek, finance, etc.)
Servicestrategie
Strategie is dood' wordt er wel eens geroepen door de management gurus. Wat men daarmee vaak bedoeld is dat het steeds minder vaak voorkomt dat een bepaalde koers wordt uitgestippeld die dan ook daadwerkelijk jarenlang kan worden gevolgd. De snelheid van veranderingen in service is tegenwoordig inderdaad moeilijk vooruit te plannen. Wat wel kan is voortdurend verschillende toekomstscenario's bekijken en deze projecteren op de eigen organisatie. Daaruit zal blijken hoe makkelijk of moeilijk het voor de betreffende organisatie zal zijn om zich aan te passen. Hieruit zal al snel blijken waar de mogelijke knelpunten te verwachten zijn en kan men op tijd gaan veranderen om er voor te zorgen dat men klaar is voor de toekomst.
Informatietechnologie
Ontwikkelingen in de informatietechnologie zoals de toename van "open" technologie, wereldstandaards zoals XML, op standaard componenten gebaseerde software, en webservices in plaats van client-server technologie, zorgen ervoor dat het makkelijker en goedkoper wordt om delen van processen te automatiseren. Het is minder vaak noodzakelijk om omvangrijke geïntegreerde softwarepakketten te kopen van ÈÈn leverancier en deze vervolgens in klap te implementeren. Dergelijke risico's worden niet meer geaccepteerd. Om een lerende en snel reagerende serviceorganisatie te ondersteunen is een stap voor stap aanpak in IT gewenst die aansluit bij het opdelen van grote processen in componenten. Voorwaarde is wel dat de serviceorganisatie zo ontworpen wordt dat voortdurende optimalisatie van kleine deeltjes van de IT mogelijk is zonder dat de overige delen daar last van hebben.
Mensen
De relatie tussen werkgever en werknemer blijft zich ontwikkelen. Beiden stellen steeds hogere eisen aan deze relatie. Zakelijk gezien kan men stellen dat de werkgever is op zoek naar bepaalde competenties die de werknemer aanbiedt. Echter, omdat zonder verdere ontwikkeling, ervaring, of opleiding de competenties naar verloop van tijd hun waarde verliezen zijn beide partijen geïnteresseerd voortdurend in verdere competentieontwikkeling te investeren. De werkgever wil graag dat de investering rendeert en dat de werknemer de investering weer terugverdiend. De werknemer wil graag zo veel mogelijk en zo goedkoop mogelijk nieuwe en relevante kennis en ervaring opdoen zodat zijn/haar marktwaarde toeneemt. Dit competentiemanagement bepaalt in sterke mate hoe snel en makkelijk een organisatie zich kan ontwikkelen en veranderen in de strategisch gewenste richting.
Verandermethodes
Het veranderen van organisaties wordt steeds minder beperkt door "technische" factoren zoals IT. Steeds vaker blijkt dat de factor "mens" de grootste beperkingen oplevert in de snelheid en de omvang van een organisatieverandering. De wijze waarop mensen werken en de tradities en gewoonten die daarbij zijn ontwikkeld wordt meestal getypeerd als de cultuur van een bedrijf. Deze cultuur is soms lastig te doorgronden. Toch zijn er vele serviceorganisaties die in staat zijn zich continue en snel te veranderen. De managers in deze bedrijven zijn goed in het voorspellen van de reacties van mensen op verandering en in het managen de psychologische processen die zich op onzichtbare wijze afspelen tijdens organisatieveranderingen. Gebruik maken van bewezen verandermethodes is voor deze managers een normaal onderdeel geworden van iedere organisatieverandering.
Copyright Noventum Management Consultants © 2006 www.noventum.nl
